نوآوری فرهنگی: راز ساخت کسب‌و‌کارهای انقلابی

ساخت نوآوری میلیارد دلاری بعدی، هدفی نیست که به راحتی بتوان از آن گذشت و بسیاری از شرکت‌ها برای اینکه بتوانند از رقبای خود جلو بزنند، فرآیند و مدل نوآوری خود را همواره در حال تکمیل و بهترکردن هستند. مثلا شرکت Procter & Gambleاز روشی به نام نوآوری اخلال‌گر(۱) استفاده می‌کند. این مدل که مدلی مرسوم است، فرآیند نوآوری را همانند فرآیند یک استارتاپ در نظر می‌گیرد و با وجود آنکه روشی مرسوم و البته پرطرفدار است ،خیلی سازنده و کاربردی نیست. زیرا واقعیت این است که در بسیاری از بازارهای مصرفی، نوآوری یک فرآیند آهسته و پیوسته است. تغییراتی بسیار کوچک، که در طول زمان و با توجه به نیاز مصرف کننده ایجاد می‌شوند و نه تغییراتی بسیار بزرگ که اغلب نیز به نتایج خوبی منجر نمی‌شوند. مثلا شرکت کوکا کولا را در نظر بگیرید. این شرکت به مدت زیادی تلاش کرد تا کسب‌وکاری در زمینه قهوه راه اندازی کند و بعد از سال‌ها تلاش و تحقیق به دو نوع قهوه رسید. یکی Far Coast Coffeeبود که در نظر داشت آن را به شکل خرده‌فروشی زنجیره‌ای به فروش برسد و دیگری Cola Blãkبود که در اصل ترکیب نوشابه با قهوه بود. با وجود آنکه این شرکت سال‌ها تحقیق کرده‌بود ولی همانطور که حدس می‌زنید، هیچکدام از این ایده‌ها به موفقیت نرسیدند و در نهایت کوکا کولا شرکت Costa Coffeeکه یک کافی‌شاپ زنجیره‌ای بود را با قیمت ۵ میلیارد دلار خرید تا خود را وارد کسب‌وکار قهوه کند.
تمام مشکل از اینجا شروع می‌شود که بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها امید و تمرکز خود را بر روی یک نوآوری می‌گذارند. مشکلی که آن را می‌توانتله موش‌های بهتر‌نامید. همانطور که رالف والدو امرسون سال‌ها قبل به این موضوع اشاره کرد که «یک تله موش بهتر بسازید تا تمام دنیا آن را از شما بخرند.‌» این نوع از نوآوری که بیشتر مهندسین و اقتصاددانان به آن می‌پردازند، یک نوع مسابقه برای ساختن بهترین نوآوری بعدی است. این نوع نوآوری‌های تله موش‌های بهتر، بیشتر در زمینه‌های تکنولوژی کاربرد دارند. ولی نوآوری درباره شرکت‌هایی که در حوزه‌هایی کار می‌کنند که تکنولوژی‌های جدید خیلی اهمیت ندارند چه می‌شود؟ برای خیلی از این شرکت‌ها به دنبال تله موش‌های بهتر رفتن صرفا فرآیندی پرهزینه و ملال‌آور خواهدبود.
خوشبختانه، ساختن تله موش‌های بهتر تنها راه رسیدن به نوآوری نیست. در بازارهای مصرفی، در اغلب موارد فرآیند نوآوری با منطق و مفهومی به نام نوآوری فرهنگی شروع می‌شود. برای مثال به نمونه‌هایی مانند Starbucks، Patagonia، Jack Daniel’s، Ben & Jerry’sو Vitamin waterمی‌توان اشاره کرد. البته پیش از آنکه به داستان این برندها اشاره شود، باید یادآوری کرد که نوآوری در چشمان مخاطب ایجاد می‌شود و در ذهن آنها است که اهمیت می‌یابد. زمانی که این برندها پیشرفت کردند و همه آنها را شناختند، مصرف‌کنندگان آنها را به چشم نوآوری‌های بزرگ ‌می‌دیدند. و اگر بخواهیم این پیشرفت‌ها را از دیدگاه نوآوری‌های تله موش‌های بهتر نگاه کنیم، خیلی نوآوری خاصی بنظر نخواهند آمد زیرا تکنولوژی و ویژگی جدیدی به محصولات آنها اضافه نشده‌بود بلکه در تمام این برندها، مردم به ایدئولوژی یا طرز فکر آن برندها واکنش دادند. یا به بیان جزئی‌تر، این نوآوری‌ها در سخنرانی‌های پایه‌گذاران آن کسب‌وکار، بسته‌بندی، مواد تشکیل‌دهنده، پوشش رسانه‌ای و حتی کمک‌های خیرانه آن کسب‌وکار به وجود آمدند و مردم نیز به آنها واکنش دادند.
بنابراین چه نتیجه‌ای می‌توان گرفت؟ آن که این برندها دیگر در زمینه بهترین ایده و محصول رقابت نمی‌کنند و به شکل دیگری رقابت می‌نمایند. به تعبیری می‌توان گفت که نوآوری‌های تله موش‌های بهتربر مبنای کمیت رقابت می‌کنند. آنها سعی می‌کنند که با توجه به ارزش‌های موجود، از رقبای خود جلو بزنند. حال در نوآوری‌‌های فرهنگی رقابت بر مبنای کیفیت است. آنها سعی می‌کنند که نحوه نگرش به ارزش‌های موجود را تغییر دهند.

فورد دوباره خودروهای خانوادگی را اختراع کرد

خرید یک خودرو اسپورت برای خانواده‌های طبقه متوسط آمریکایی از سال ۱۹۸۹ یک ایده عجیب و دور از فکر بنظر می‌آمد. ولی در سال ۱۹۹۵ یک اتفاق عجیب‌تر رخ ‌داد. شرکت خودروسازی فورد، با معرفی خودرو شاسی‌بلند Explorerتوانست دیدگاه تمامی این خانواده‌ها را تغییر دهد و خود را خودروی مورد علاقه آنها سازد و حدود ۳۰ میلیارد دلار سود را در دهه اول فروش خود برای فورد ایجاد نماید. این خودرو که کاربرد اولیه آن نقل و انتقال در مزارع و روستاها بود، توانست خودرویی محبوب برای شهرنشینان شود تا با آن به محل کار خود بروند، بچه‌های خود را به مدرسه برسانند و همینطور برای خرید و رفتن به فروشگاه‌ها از آن استفاده نمایند و با وجود اینکه این نوآوری، تمام قوانین روش تله موش‌های بهتر را زیر پا می‌گذارد ولی موفقیتی چشم‌گیر را برای خود بدست آورد. این خودرو مثالی کلاسیک از نوآوری فرهنگی است که هدف خود را متمرکز بر نقص‌های مهمی که در فرهنگ خودرو خانوادگی در آن زمان بود، گذاشت.

همچنین استیشن واگن‌ها نیز یک خودرو ایده‌آل برای خانواده‌ها پس از دوران جنگ بودند و تمامی سازندگان و خودروسازان برای مدت‌ها در رقابت با یکدیگر در تلاش برای ساخت بهترین استیشن واگن بودند (روش تله موش‌های بهتر). ولی در دهه ۱۹۸۰ مینی‌ون‌ها به سرعت جای استیشن واگن‌ها را گرفتند و دلیل این جایگزینی تعداد بالای صندلی‌ها، صندوق بزرگ و ورود و خروج راحت بود که به راحتی به خانواده‌ها این امکان را داد تا بتوانند کودکان و دوستان خود را به سفر در تابستان و گشت‌و‌گذار در حومه شهر ببرند.
بعد از مدتی، طراحی کاربردی و عملی مینی‌ون‌ها و همچنین رایج بودن آنها یک مشکل نمادین مهمی را ایجاد کرد. مردم شروع به قضاوت خانواده‌ها بر مبنای خودرو آنها کردند و این باعث شد که خودروها به هر خانواده هویتی بدهند. یعنی خودروها نماد سطح خانوادگی و وضعیت اجتماعی شدند. به عنوان مثال مینی‌ون‌ها نماد زندگی روزمره، تکراری و بدون هیجان خانواده‌های شهری و همچنین مادرهای فوتبالی(۲) شد. بنابراین خانواده‌ها برای اینکه از این برچسب‌ها فرار کنند، به دنبال خودروهایی رفتند که جایگزین نماد و هویت بهتری برای آنها شود.
در دهه ۱۹۸۰ علاقه به طبیعت‌گردی و ماجراجویی در حیات وحش بسیار رایج شد و همین امر باعث شد که تعداد زیادی از شهرنشینان، خودرو خانوادگی خود را وسیله‌ای برای سفرهای در دل طبیعت و آف‌رود(۳) ببینند ولی مشکل آنجا بود که خودروهای موجود برای این سفرهای ماجراجویی در آن زمان، برای خانواده‌ها مناسب نبودند. خودروهای Jeep Cherokeeو Chevy Suburbanخودروهای موجودی بودند که امکانات رفاهی مناسب خودروهای خانوادگی را نداشتند. همچنین خودروهای Ford Broncoو Chevy S-10 Blazerنیز موجود بودند که فقط دو در داشتند. با این وجود خیلی از خانواده‌ها ترجیح می‌دادند که راحتی مینی‌ون‌ها را به نماد آنها در جامعه ببخشند و رو به خودروهای این شرکت‌ها بیاورند.
در نتیجه سه غول خودروساز Ford، General Motorsو Chrysler Jeepبه رقابت پرداختند تا یک خودروی راحت، لوکس و چهاردر شاسی‌بلند را به بازار عرضه کنند و برنده این رقابت نیز شرکتی است که دوباره باعث تغییر نگرش خانواده‌ها نسبت به خودروهای خانوادگی شد. شرکت Jeepدر ابتدا نسبت به دو رقیب خود برتری داشت؛ زیرا سابقه طولانی و خوبی در زمینه خودرهای قدرتمند آف‌رود داشت و خودرو جدید آن Grand Cherokeeکه خیلی زود بعد از Explorerبه بازار عرضه شد، بسیار مورد استقبال قرار گرفت. ولی تصور Jeepاز یک خودروی شاسی‌بلند خانوادگی همان خودروهای ماجراجویی و آف‌رودی می‌شد که بیشتر مناسب مردهای مجرد بود تا خانواده‌ها و همین باعث شد که از دور رقابت خارج شود.
از طرفی، خودرو Explorerبا این تبلیغات که تصویری رویایی از زندگی یک خانواده ایده‌آل را نمایش می‌داد، به بازار عرضه شد. تغییراتی که شرکت Fordدر خودروی خود لحاظ کرد، هر دو بر والدین متمرکز بودند. بر خلاف Jeepکه تصویری مردانه و ماجراجویانه کشیده‌بود، این شرکت تصویری از یک خانواده را ارائه داد که در طبیعت در حال گشت و گذار بودند. در این تبلیغ نشان داده شد که این خانواده سوار بر Explorerبه نقاط دور دست سفر کردند و کودکان در زیر آسمان پرستاره مشغول بازی شدند. همینطور در این تبلیغ نشان داده شد که پدر و مادرها هم زندگی خود را داشتند. آنها با این خودرو به رستوران، تئاتر و محل کار نیز می‌رفتند و البته همچنان می‌توانستند به دل طبیعت سفر کنند و تجربه‌ای ناب داشته باشند.
در نهایت نیز خانواده‌ها به خرید Explorerرو آوردند و البته که اکثر اوقات آنها، صرف خرید و رفتن به کار و رساندن کودکان خود به مدرسه می‌شد. همان کارهایی که با مینی‌ون هم انجام می‌دادند. ولی نکته متمایز کننده این بود که آنها در ذهن خود صرفا یک خودرو نخریده بودند، آنها یک زندگی و هویت متفاوت را خریده بودند. با رانندگی پشت Explorerآنها فکر می‌کردند که دیگر زندگی یک مادر فوتبالی را کنار گذاشته‌اند و حالا یک ماجراجو شده‌اند.
همانطور که بیان شد، خودرو Explorerیک موفقیت بزرگ بود. البته اگر آن را از دیدگاه نوآوری‌های تله موش‌های بهتر ببینیم، موفقیت چندانی به حساب نخواهد آمد. زیرا این خودرو از لحاظ مهندسی و تکنولوژی خیلی پیشرفت نکرده بود و از تکنولوژی‌های قدیمی استفاده می‌کرد. همچنین هزینه آنها بسیار زیادتر از هزینه مینی‌ون‌ها بود. ولی با این حال مردم حاضر به پرداخت هزینه خرید یک خودرو لوکس بودند زیرا این خودرو مشکل نماد هویت بودن خودروها را حل می‌کرد و صاحبان آنها را خانواده‌هایی در سطح و فرهنگ بالاتری نشان می‌داد.

مدل نوآوری فرهنگی

این بخش به معرفی روش‌ها و مراحل نوآوری فرهنگی در قالب یک مثال دیگر می‌پردازد.
برای دهه‌های متوالی برندهای Nestlé Purina، Marsو Procter & Gambleبازار غذای سگ آمریکا را تحت سلطه خود داشتند ولی با این حال تمام این برندها با ظهور Blue Buffaloکه یک استارتاپ بسیارکوچک بود شکست خوردند. به طوری که در نهایت General Millsآن را به قیمت ۸ میلیارد دلار خرید و Procter & Gambleمجبور شد تمام بخش مربوط به غذای حیوانات خود را به ارزش کمتر از ۳ میلیارد دلار به Marsبفروشد. در حقیقت اتفاقی که افتاد این بود که Blue Buffaloاین برندهای معتبر و جاافتاده را تنها با بازتعریف فرهنگ غذای سگ شکست داد. مراحل انجام این تغییرات به شکل زیر بود:

قدم اول: از بین بردن ساختار فرهنگی موجود

بازار هر صنعت، متشکل از باورها، پیش‌فرض‌ها و فرهنگ‌های شرکت‌ها، مصرف‌کنندگان و رسانه‌های آن حوزه هستند. برای اینکه فرهنگ حوزه کاری خود را بشناسید باید ابتدا همانند یک جامعه‌شناس به مساله نگاه کنید. به همین منظور باید یک قدم به عقب برداشت و سوال‌های پایه‌ای‌تر و اساسی‌تری را پرسید. مثلا چه اصولی در حوزه کاری شماست که آن را پیش‌فرض گرفته و به آن توجه نمی‌کنید؟ ایدئولوژی غالب در حوزه کاری شما چیست؟
قبل از اینکه Purinaصنعت غذای سگ را متحول کند، خانواده‌های آمریکایی به سگ‌ها، غذاهای مانده خود را می‌دادند. ولی با ظهور Purinaو معرفی کیبل‌های استاندارد برای سگ‌ها، مشتریان زیادی به سمت این محصول رفتند. تبلیغات این محصول با تصاویری از سگ‌های بسیار زیبا و بانمک و همینطور صاحبانی که عاشق سگ‌های خود هستند به تصویر کشیده شده‌بود و پیام آن این بود که «Purinaبهترین و بزرگترین تولیدکننده غذای سگ است و به همین دلیل، شما می‌توانید به ما اعتماد کنید تا سگ‌های شما سالم و پرانرژی بمانند.» و نکته قابل توجه دیگر این تبلیغات این بود که خیلی کم به مواد اولیه این غذاها اشاره شده‌بود.
اولین نوآوری فرهنگی که در این حوزه به عمل آمد در دهه ۱۹۷۰ اتفاق افتاد. در آن دوران، فضای رسانه‌ها متمرکز بر یافته‌های جدید علمی بود که برخی ویتامین‌ها و غذاها می‌توانند انسان‌ها را سالم نگاه‌دارند که از جمله مهم‌ترین آنها فیبرها و آنتی اکسیدان‌ها را می‌توان نام برد. نوآوری‌های فرهنگی آن دوران توسط Hill’s Science Dietو Iamsمعرفی شدند که یک ایدئولوژی جدید و علمی در غذای سگ‌ها به وجود آوردند. این شرکت‌ها شروع به تولید غذا برای مقاطع سنی مختلف سگ‌ها کردند و بازاریابی آنها با معرفی جدیدترین فرمول‌ها براساس علوم تغذیه همراه بود و حتی این محصولات شروع به فروش در مطب‌های دامپزشکان کردند که خود نشان از تایید پزشکی داشت.
این برندهای جدید به صاحبان سگ‌ها آموزش دادند که مبنای ارزشمندی غذاهای سگ‌های خود را، فواید و ارزش غذایی آن در نظر بگیرند و تلاش کردند که دید این صاحبان را به فرآیند تولید غذای سگ تغییر دهند و آن را فرآیندی دشوار و پیچیده نشان دادند. و البته همانطور که انتظار می‌رفت باز به مواد اولیه این غذاها خیلی کم اشاره شد.

قدم دوم: پیدا کردن نقطه ضعف

فرهنگ‌های هر حوزه‌ای در نهایت ایرادها و نقص‌هایی اساسی پیدا خواهد کرد که نوآوری‌های فرهنگی به آنها می‌پردازد. در اوایل دهه ۲۰۰۰، صنعت غذای آمریکا مورد نقدهای بسیاری قرار گرفته‌بود. این نقدها و دغدغه‌ها حتی به صاحبان سگ‌ها نیز سرایت کرده‌بود و برای آنها نیز سوال‌هایی همانند اینکه آیا این کیبل‌ها که توسط این شرکت‌های بزرگ تولید می‌شوند آیا اصلا برای سگ‌ها مفید هستند یا خیر. و این ماجرا ادامه پیدا کرد تا سال ۲۰۰۷ که هزاران سگ و گربه بر اثر خوردن غذای مسموم،‌ مردند و رسانه‌ها اعلام کردند که یکی از مواد اولیه این غذاها که عامل مسمومیت بوده‌است، از چین وارد می‌شود. تا به آن زمان برای صاحبان سگ‌ها مهم نبود که مواد اولیه این غذاها چیست و یا از کجا وارد می‌شوند، ولی پس از این اتفاق، تصمیم گرفتند که به مواد اولیه غذاهای سگ‌ها توجه و دقت کنند.

قدم سوم: پیدا کردن پیشتاز فرهنگی

معمولا تغییرات در حوزه‌های مختلف، ابتدا در حاشیه و به دور از صنعت و کارخانجات اتفاق می‌افتد. زمانی که یک نقصی در فرهنگ بوجود می‌آید، یک پیشتاز فرهنگی پیش از غول‌های آن صنعت آن را پیدا می‌کند. نوآوران، این پیشتاز را مورد مطالعه قرار می‌دهند و حتی با آن مشارکت می‌کنند تا بتوانند یک استراتژی مناسب برای نقص بوجود آمده در ایدئولوژی پیدا و همینطور نمادهای جدیدی که باید به مصرف‌کنندگان عرضه کنند را نیز بررسی کنند.

در دهه‌های قبل و به دور از برند‌های بزرگ، یک فرهنگ فرعی که به طبیعی بودن غذای سگ می‌پرداخت، بوجود آمده بود. این شرکت‌ها و همینطور مشتریان آنها به این موضوع اعتقاد داشتند که غذای سالم برای سگ، باید شبیه غذایی باشد که سگ‌ها در طبیعت و قبل از اهلی شدن می‌خورند. برند این فرهنگ فرعی که در فروشگاه‌های غذاهای طبیعی، محصولات خود را عرضه می‌کرد، محصولاتی بسیار گران داشت و بازاریابی خود را نیز معطوف به مشتریان خاص کرده‌بود. ولی به دلیل نقصی که در فرهنگ غذای سگ بوجود آمده‌بود و دغدغه‌های جدید صاحبان سگ‌ها، باعث شدند که این برند تلاش زیادی برای معرفی و تغییر فرهنگ نکند.
قدم اول این برند این بود که توجه‌ها را به سمت مواد اولیه غذاها معطوف کرد. آنها مواد اولیه خود را فقط گوشت، مرغ، ماهی و در کنار آنها کربوهیدرات‌های فرآوری‌نشده همانند برنج معرفی کردند و با شدت فراوان به تاکید عدم استفاده از مواد مصنوعی پرداختند. این فرهنگ فرعی در تبلیغات خود، توجه مردم را به مواد اولیه غذای سگ‌ها جلب کرد و دیگر برخلاف غول‌های این صنعت از تصاویر سگ‌ها و صاحبان خوشحال استفاده نکرد.

قدم چهارم: ساخت یک ایدئولوژی که نقص را برطرف کند

نوآوران فرهنگی اصولا از پیشتازان فرهنگی استفاده می‌کنند تا در نهایت آن را به یک برند تبدیل کنند. در سال ۲۰۰۲ Blue Buffaloکه یک کسب‌وکار خانوادگی بود شکل گرفت و علت اصلی آن مردن سگ این خانواده به نام Blueبود که باعث شده‌بود این خانواده به دنبال ارتباط بین غذای حیوانات و سلامت آنها بروند. این برند پیش‌فرضی را مورد سوال قرارداد که مبنای ایدئولوژی صنعت غذایی آن دوران بود و آن پیش‌فرض این بود که کیبل‌ها دارای ارزش غذایی هستند. با طرح این سوال و ایجاد چالش در پیش‌فرض‌های موجود، صاحبان سگ‌ها شروع به تحقیق درباره مواد اولیه کیبل‌ها کردند.
Blue Buffaloنیز از طرفی شروع به سوق دادن صاحبان سگ‌ها به سمت این موضوع کرد که غذای سگ را همانند غذای خود ارزش‌گذاری کنند. تمام برند‌های کیبل مملو از مواد صنعتی و مصنوعی بودند که صاحبان سگ‌ها هیچگاه حاضر به خوردن آنها نمی‌شدند و زمان آن رسیده‌بود که مردم شروع به فرق نگذاشتن بین غذای خود و غذای سگ‌های خود کنند. بدین معنی که مواد اولیه این غذاها برای آنها اهمیت پیدا کند. غذای حیوانات Blue Buffaloنیز از همان مواد اولیه‌ای درست شده‌بود که غذای انسان‌ها درست می‌شد و در نهایت مردم با تغییر برند و رفتن به سمت غذاهای سالم برای حیوانات خود، توانستند به وجدانی و دغدغه‌ای که تازه بوجود آمده‌بود، پاسخ‌دهند و خود را روشنفکر و متعهد در این زمینه نشان‌دهند.

قدم پنجم: نمایش نماد‌هایی که ایدئولوژی را به تصویر می‌کشند

نوآوری‌های فرهنگی حاصل ترکیبی از نمادهای جدیدی است که معرفی می‌شوند و با آنها تاکید بر ایدئولوژی می‌کنند. این نمادها بر مبنای بازاریابی، نقص بوجود آمده در فرهنگ و جدا کردن خود از فرهنگ غالب آن حوزه بوجود می‌آیند.
Blue Buffaloاز نماد‌های فرهنگ فرعی غذاهای سالم برای حیوانات استفاده کرد و همچنین نمادهای جدیدی را نیز معرفی کرد تا توسط آنها نشان دهد که این شرکت از همان مواد اولیه‌ای استفاده می‌کند که غذای مردم را تشکیل می‌دهند و فقط شکل و فرم آنها تغییر کرده‌است تا حیوانات به راحتی بتوانند آنها را بخورند. در حقیقت این شرکت، از پایه‌ها اصلی این فرهنگ فرعی استفاده کرد و بر مبنای آنها تبلیغات ارزانی را عرضه کرد که بیشتر شبیه مستند بودند. این تبلیغات به این شکل بودند که صاحبان سگ‌ها به دور هم جمع شده‌بوند و درباره غذاهای سگ‌ موردعلاقه خود صحبت می‌کردند و یادداشت‌های خود را نشان یکدیگر می‌دادند. به عنوان مثال در یکی از آن یادداشت‌ها عبارت «مرغ کامل» نشان داده‌ می‌شد که جزو مواد اولیه آن غذای سگ بود و بلافاصله بعد از آن، مصرف‌کنندگانBlue Buffaloدر آن تبلیغ شروع به تعریف کردن از این برند می‌کردند که به هیچ‌وجه از استخوان‌های مرغ و اعضای دیگر آن استفاده نمی‌کند. بنابراین این شرکت به صاحبان سگ‌ها آموزش داد که در دفعه بعدی که به خرید غذای سگ می‌روند، حتما نوشته‌های پشت بسته‌ها را بخوانند.
و همانطور که انتظار می‌رفت، چالش Blue Buffaloموفقیت‌آمیز بود و میلیون‌ها نفر برای آن که وجدان راحتی داشته‌باشند، ترجیح دادند که مقادیر خیلی بیشتری را برای غذاهای سگ‌های خود هزینه کنند. بنابراین می‌توان گفت که ارزش جدیدی که Blue Buffaloپیشنهاد داد، پذیرفته شد. ارزشی شامل ارزش غذایی (غذای سالم سگ باید همان مواد اولیه‌ای را داشته باشد که غذای انسان‌ها دارد) و هویت و سطح تفکر جدید (با تغییر برند و استفاده از Blue Buffalo، صاحبان سگ‌ها نشان می‌دهند که به سگ‌های خود اهمیت می‌دهند و روشنفکرانه عمل می‌کنند(

علل ناموفقیت حمله‌های متقابل

با وجود اینکه استراتژی Blue Buffaloخیلی هوشمندانه بود، ولی این شرکت هیچگاه نمی‌توانست که ارزشی معادل ۸ میلیارد دلار را بدست‌آورد. زیرا سه شرکت بزرگ،‌ بر این صنعت غلبه کرده‌بودند و بازار را در دست‌ داشتند. ولی مشکل آنجا بود که ذهنیت و طرز تفکر این سه شرکت بزرگ، بر اساس تله موش‌های بهتر چیده شده‌بود. آنها فقط سعی در اضافه کردن خطوط تولید و برندهای جدید داشتند و درکی از نوآوری فرهنگی Blue Buffaloنداشتند.

۱. Iams یا ناسازگاری فرهنگی:

شرکت Procter & Gambleبر این باور بود که علت موفقیت Blue Buffaloبزرگنمایی این موضوع است که آنها مواد اولیه جدید و بهتری دارند. بنابراین این شرکت فکر کرد که اگر همان مواد اولیه را استفاده نماید و خطوط تولید بیشتری را عرضه کند، مردم در نهایت به دنبال برند معتبر و شناخته‌شده آنها خواهند رفت. بنابراین این شرکت، برند Iams Healthy Naturalsرا تاسیس کرد که محصولات آن، ویژگی مواد اولیه‌ای که Blue Buffaloادعای آنها را می‌کرد در بر داشت. وقتی این روش به نتیجه نرسید، این شرکت Iams Naturalsرا معرفی کرد و در محصولات آن به این موضوع که گوشت اصلی‌ترین ماده تشکیل‌دهنده است، پرداخت ولی باز نتیجه‌ای حاصل نشد.
اشتباه این دو روش از آنجا نشات می‌گرفت که محصولات این دو شرکت، نام برندی را داشتند که سال‌ها در ایدئولوژی علمی-صنعتی فعالیت کرده‌بود و این تغییر مواد اولیه و همراه داشتن نام قدیمی برند، ناسازگاری فرهنگی ایجاد کرده‌بود و از نظر مردم بیشتر بنظر می‌رسید کهIamsمتقلب است.

۲. Purina : بیراهه رفتن هدف

این شرکت نیز یک خط تولید دیگر به نام Purina ONE Beyondایجاد کرد تا در مقابل Blue Buffaloاز خود دفاع کند و این روش با استفاده از دو نام فرهنگ علمی-صنعتی Purinaو ONEشروع شد که در نهایت فقط علائم هشداری برای مصرف‌کنندگان بود تا از این غذای سگ استفاده نکنند.
همچنین این شرکت استفاده از نام Beyondرا برای این انتخاب کرد که نشان بدهد به محیط زیست و محصولات سبز علاقه‌مند است و در تبلیغات خود از عباراتی همچون «ما بر این باور هستیم که در کنار هم می‌توانیم دنیا را به جایی بهتر تبدیل کنیم.» استفاده کرد ولی مشکل آنجا بود که چالش Blue Buffaloهیچ ربطی به محیط زیست نداشت و فقط مربوط به تغذیه و سلامت بود. به همین دلیل صاحبان سگ‌ها Beyondرا اصلا در نظر نگرفتند.

۳. Mars : مدیریت نادرست

اولین پاسخ این سه شرکت زمانی که توسط نوآوری فرهنگی تهدید شدند این بود که شرکت تهدیدکننده را بخرند و به این مساله پایان دهند. در سال ۲۰۰۷ شرکت Marsاین کار را با خریدن Nutroکرد که یک برند مطرح در فرهنگ فرعی غذاهای سالم حیوانات بود و رقیبی مهم برای Blue Buffaloبه شمار می‌آمد. این کار می‌توانست برای Marsیک حرکت مهم برای کنار گذاشتن Blue Buffaloباشد ولی برای انجام این کار، ابتدا می‌بایست که بازاریابی Nutroرا به سمت حمله به غذاهای صنعتی سگ‌ها سوق دهد، همان کاری که Blue Buffaloمشغول آن بود ولی این کار به منزله حمله به بزرگترین برند خود این شرکت یعنی Pedigreeمی‌بود و این شرکت قصد انجام این کار را نداشت. بنابراین مدیران این شرکت دقیقا عمل عکس را انجام دادند و همانند Iamsشروع به تبلیغ محصولات خود با استفاده از Nutroکردند.
این سه شرکت هیچگاه متوجه نشدند که این رقابت برای آنها، به منزله جنگ بین از بین رفتن و یا نرفتن این سه برند است و نه برای اینکه صرفا مواد اولیه بهتری داشته‌باشند. و در نهایت نیز Blue Buffaloمیلیون‌ها صاحب سگ را متقاعد کرد که محصولی که شاید در ابتدا اسراف و گران بنظر می‌رسد، یک ضرورت و نیاز برای کسانی خواهدبود که عاشق سگ‌های خود هستند.

گیرافتادن در تله موش‌های بهتر

نوآوری فرهنگی فرصتی است که تمام شرکت‌ها و صاحبان ‌کسب‌وکارها نباید آن را از دست بدهند و لزومی ندارد که شرکتی کوچک فقط بتواند از فرصت‌های فرهنگی ایجاد شده استفاده کند بلکه حتی غول‌های صنعتی هر حوزه‌ای نیز می‌تواند بسیاری از این فرصت‌ها را پیدا کنند و نوآوری فرهنگی جدیدی را عرضه کند. ولی اگر بخواهند در این عرصه موفق شوند، باید از سه دام مهم بپرهیزند.

۱. گیرافتادن در زمان حال:

بسیاری از شرکت‌ها و کسب‌وکارها، تسلط کاملی به فرهنگ موجود در حوزه خود دارند و به همین منظور تلاش می‌کنند که جزو بهترین‌ها در صنعت خود باشند. بنابراین تمام استراتژی و هدف‌گذاری این شرکت‌ها بر روی وضعیت موجود خواهد بود و در نتیجه آن، واقعیت زمان حال را واقعیتی ابدی و تغییر ناپذیر خواهند دید. اگر صاحبان کسب‌وکاری در زمان حال متوقف شده‌باشند، نگاه کردن به حوزه خود از بیرون و پیدا کردن نقص‌های فرهنگی موجود کاری بسیار دشوار برای آنها خواهد بود.

۲. تمرکز محض بر روی ویژگی‌های یک محصول:

همانطور که گفته شد، نوآوری‌های تله موش‌های بهتر این فرض را دارد که ویژگی‌های یک محصول، تنها ارزشی است که مصرف‌کنندگان به آن توجه می‌کنند و در نتیجه آن، محصولات در قالب مجموعه‌ای از ویژگی‌ها دیده می‌شوند. حال آنکه این ویژگی‌ها می‌توانند نمادهای فرهنگی یک ایدئولوژی نیز باشند.

۳. عدم توجه به اهمیت هویت:

دیدگاه تله موش‌های بهتر، نوآوری را در موفقیت‌های کاربردی و ویژگی‌های جدید محصولات می‌بیند، حال آنکه به یک مؤلفه اساسی و مهم توجه نمی‌کند و آن تقویت و حمایت از هویت مصرف‌کنندگان است. همانطور که در مثال خودرو ها گفته شد، شرکت Fordمشتریان خود را با تبلیغ بالا رفتن سطح اجتماعی آنها و داشتن ماجراجویی در زندگی‌شان متقاعد کرد و همینطور Blue Buffaloنیز مشتریان خود را افرادی روشنفکر و متعهد نشان‌داد.

در سال ۱۹۹۵ کلی کریستنسن(۴) ، یکی از تاثیرگذارترین ایده‌ها را در کسب‌وکار معرفی کرد: نوآوری اخلال‌گر. این ایده از پاسخ دادن به این سوال که چرا با وجود انجام دادن تمام کارها و روش‌های درست، همچنان شرکت‌های بزرگ در نوآوری شکست می‌خورند، بوجود آمده‌است. پاسخ کریستنسن در نهایت به این سوال این شد که این شرکت‌ها تماما بر روی مشتریانی تمرکز می‌کنند که بیشترین تقاضا را دارند و سعی می‌کنند با بهترین محصولات، بازار را بدست بگیرند. با این کار این شرکت‌ها بیشترین سود را می‌برند. از طرفی کسب‌وکارهای تازه‌وارد هم محصولات خود را ارزان و ساده ارائه می‌کنند و از این طریق سعی در رقابت و بدست‌آوردن بازار می‌کنند. و مشکل از آنجا شروع می‌شود که این شرکت‌های بزرگ، توجهی به بخش‌هایی که سود کم و محصولات ساده و ارزان دارند نمی‌کنند تا آنجایی که دیگر فرصتی برای جبران نخواهد بود. بنابراین می‌توان دیدگاه کریستنسن را اینطور بیان کرد که همیشه باید همانند یک آدم خسیس فکر کرد و برنامه ریخت تا در دو حوزه سودهای کم و زیاد بازار خود بتوان موفق بود و نوآوری داشت.

ولی مشکلات نوآوران تنها به اینجا ختم نمی‌شود. این شرکت‌ها همچنین با نوآوری‌هایی روبرو هستند که در آنها تکنولوژی جدیدی به کار نرفته است و ارزان و ساده هستند و این شرکت‌ها آنچنان مشغول به رقابت و کار در وضعیت حال هستند که متوجه نقص‌های بوجود آمده در بنیان حوزه‌های خود نمی‌شوند. علت پیشتازی نوآوران فرهنگی نیز در همین است که آنها به دنبال فرصت‌های جدید برای تغییر ایدئولوژی حاکم هستند تا به نفع خود عمل کنند. پس شاید بهتر باشد که این شرکت‌ها، بجای دیدگاه کریستنسن این دیدگاه را داشته باشند که همیشه همانند یک کارآفرین فرهنگی فکر کنند و برنامه بریزند.

منبع:

Douglas Holt. “Cultural Innovation: The Secret to Building Breakthrough Businesses.” Harvard Business Review, September – October 2020

constructive disruption (۱
soccer moms (۲
off-road (۳
Clay Christensen (۴